Leidraad participatieve aanpak op de werkplek

1.1 Wat verstaan we onder de Participatieve Aanpak op de Werkplek?

In  de  (wetenschappelijke)  literatuur  bestaan  verschillende  definities/beschrijvingen  voor  de Participatieve  Aanpak  op  de  Werkplek.  Daarom  heeft  de  werkgroep  besloten  de  definitie  van  de Participatieve Aanpak als één van de uitgangsvragen voor de leidraad te formuleren. Om echter gelijk duidelijkheid te scheppen in wat in deze leidraad onder de Participatieve Aanpak op de Werkplek verstaan wordt, geven we hier alvast het antwoord op deze specifieke uitgangsvraag. In deze leidraad verstaan we onder de Participatieve Aanpak op de Werkplek:

1 Het AGREE (Appraisal of Guidelines for Research & Evaluation) Instrument is ontwikkeld om de kwaliteit van

2 De Richtlijn voor Richtlijnen, uitgegeven door de Regieraad Kwaliteit van Zorg, geeft 20 aanbevelingen voor

Een  aanpak  bestaande  uit  een  aantal  vastgelegde  processtappen,  bij  voorkeur  begeleid  door  een procesbegeleider, waarin een gelijkwaardige en actieve inbreng van alle stakeholders is gewaarborgd en waarin stakeholders consensus bereiken over zowel de belangrijkste knelpunten/verbeterpunten als de oplossingen. Doel is de bevordering van de gezondheid en veiligheid op het werk en/of de terugkeer naar werk van mensen die verzuimen. De oplossingen voor de knelpunten betreffen oplossingen in de breedste zin van het woord, dat wil zeggen  niet  alleen  aanpassingen  aan  de  werkplek  of  werkbenodigdheden  (apparaten/ gereedschappen),  maar  ook  veranderingen  in  de  werkomgeving,  organisatie  van  het  werk  en  de werkomstandigheden.  Oplossingen  kunnen  dan  ook  tot  stand  gebracht  worden  door  technische aanpassingen, organisatorische aanpassingen of door middel van begeleiding. Ook aanpassingen in de  privésfeer  behoren  tot  de  mogelijkheden,  indien  knelpunten  op  het  werk  voort  komen  uit knelpunten in de privésfeer. Voor meer informatie omtrent de definitie van de Participatieve Aanpak op de Werkplek verwijzen we u naar het achtergrond document behorend bij deze leidraad.

1.2 Doel van de leidraad

Het doel van de leidraad is het effectief toepassen van de Participatieve Aanpak op de Werkplek ter bevordering van de gezondheid en veiligheid van potentieel werkenden en een duurzame deelname aan het arbeidsproces. Daartoe kan de Participatieve Aanpak worden toegepast: (1) Op afdelings‐/organisatieniveau in de preventie van gezondheidsklachten van groepen van werknemers en ter optimalisatie van het werkproces; (2) Op  het  niveau  van  de  individuele  werknemer  ter  preventie  van  gezondheidsklachten,  ter optimalisatie van het werkproces, voor het aanpakken van knelpunten in het werk, of in de verzuimbegeleiding of re‐integratie.

1.3 Populaties waarop de leidraad van toepassing is

De populaties waarop de leidraad van toepassing is zijn: (1) alle werkenden van wie de gezondheid en veiligheid bevorderd kan worden teneinde een duurzame deelname aan het arbeidsproces te waarborgen; (2) alle werkenden die ten gevolge van mentale en/of fysieke klachten knelpunten ervaren in de uitvoering van hun werk (primaire preventie); of (3) alle potentieel werkenden die knelpunten ervaren in de terugkeer naar werk of in het vinden van een nieuwe baan (verzuim/re‐integratie). Op voorhand worden geen groepen uitgesloten. Alle potentieel werkenden wil zeggen: werknemers in  loondienst,  zelfstandig  ondernemers,  de  vangnetpopulatie  (verzuimende  werkenden  die  geen werkgever (meer) hebben, zoals zieke WW‐gerechtigden, zieke uitzendkrachten, zieke werknemers van wie het dienstverband afloopt tijdens ziekte en zwangere werknemers) en de Wajong populatie die  onder  de  nieuwe  banenafspraak3  valt.  Vanaf  hier  zal  voor  het  gemak  gesproken  worden  van “werkende”, waarmee dus aan werkenden en potentieel werkenden gerefereerd wordt.

1.4 Beoogde gebruikers van de leidraad

De beoogde gebruikers van de leidraad zijn alle zorgprofessionals die adviseren op het snijvlak van gezondheid en werk en betrokken zijn bij de preventie van gezondheidsklachten van werkenden of bij de re‐integratie van werkenden die vanwege gezondheidsklachten verzuimen. In het bijzonder betreft het de beroepsgroepen/professionals betrokken bij de totstandkoming van deze leidraad; bedrijfsartsen, verzekeringsartsen, arbeidsdeskundigen, arbeidshygiënisten, ergonomen, ergotherapeuten, arboverpleegkundigen en audiologen. Maar ook bedrijfsfysiotherapeuten,  verzuimconsulenten,  re‐integratiemedewerkers  of  andere  arbo‐  of zorgprofessionals kunnen in hun werk gebruik maken van de leidraad. De  leidraad  kan  door  de  doelgroep  worden  gebruikt  voor  de  optimalisatie  van  het  werk  en  ter bevordering van de gezondheid en veiligheid van werkenden. De leidraad kan ingezet worden op het moment  er  knelpunten  ervaren  worden  in  de  uitvoering  van  het  werk  of  voor  de  terugkeer  naar werk,  ook  als  nog  niet  helemaal  helder  is  wat  nu  precies  het  probleem  is.  De  leidraad  biedt handvatten  om  de  knelpunten  boven  tafel  te  krijgen  en  passende  oplossingen  te  definiëren  in samenspraak met alle stakeholders zoals de aanpak voorschrijft.

1.5 Waarom de Participatieve Aanpak op de werkplek?

Vaak worden gezondheidsprofessionals ingezet om op basis van hun expertise advies of begeleiding te  geven  aan  werkenden  en  hun  (eventuele)  werkgever.  Bijvoorbeeld  in  het  geval  het  werk geoptimaliseerd kan worden, een werkende knelpunten in zijn/haar werk ervaart, gezondheidsklachten  heeft,  of  (frequent  of  langdurig)  verzuimt  vanwege  gezondheidsklachten.  De professional wordt gevraagd om een deskundigen oordeel te geven. Vaak is dit gebaseerd op zijn of haar  expertise  in  combinatie  met  informatie  verkregen  uit  gesprekken  met  de  betreffende werkende(n)  en  met  de  leidinggevende/werkgever.  Tientallen  jaren  geleden  kwam  binnen  de ergonomie  steeds  meer  aandacht  voor  de  participatieve  ergonomie.  De  participatieve  ergonomie, van oudsher met name toegepast voor groepen werknemers in bedrijven (= op organisatieniveau), geeft werknemers een grote stem in het bepalen van de knelpunten die zij in hun werk ervaren en in het  vaststellen  van  passende  oplossingen.  Belangrijke  redenen  hiervoor  zijn  dat  werknemers  hun eigen werk het beste kennen, daardoor het beste zicht hebben op hun eigen knelpunten in het werk en  de  gekozen  oplossingen  beter  passen  in  hun  werksituatie.  Dit  draagt  bij  aan  een  betere

3 Sinds 1 januari 2015 is de Participatiewet in werking getreden, waardoor het overgrote deel van de

betrokkenheid in dit proces, wat de kans op acceptatie van de voorgestelde oplossingen vergroot. Dit proces vindt samen of in overeenstemming met de werkgever plaats omdat deze de uitvoering van de gekozen oplossingen daadwerkelijk (financieel) mogelijk kan maken. In sommige gevallen kan de werkgever hiervoor ook een beroep doen op externe financiering, zoals bijvoorbeeld de WIA gelden of mogelijkheden binnen collectieve verzekeringen. Het verdient aanbeveling navraag te doen naar deze mogelijkheden bij UWV of via de betrokken arbeidsdeskundigen. In  de  leidraad  voor  de  Participatieve  Aanpak  op  de  Werkplek  is  de  gewenste  werkwijze geformaliseerd voor zowel de aanpak op organisatie niveau als de aanpak op individueel niveau.

2. METHODE TOTSTANDKOMING LEIDRAAD

De multidisciplinaire leidraad voor de Participatieve Aanpak op de Werkplek is tot stand gekomen in de periode van April 2014 tot en met Oktober 2015. Het schrijven van de leidraad en de ontwikkeling van  de  training  was  in  handen  van  drie  onderzoekers  van  het  VU  medisch  centrum.  Deze  drie onderzoekers  maakten  tevens  deel  uit  van  de  stuurgroep,  totaal  bestaande  uit  zes  leden  (voor samenstelling zie appendix 7). De stuurgroep hield toezicht op het tot stand komen van de leidraad en werd geconsulteerd bij belangrijke kwesties. Daarnaast  is  een  werkgroep  geformeerd  waarin  afgevaardigden  van  alle  zeven  beroeps‐  en brancheverenigingen vertegenwoordigd waren (voor samenstelling van de werkgroep zie appendix 7).  Deze  werkgroep  is  in  totaal  vier  keer  bijeengekomen.  In  deze  bijeenkomsten  zijn  de uitgangsvragen  geformuleerd,  zijn  de  bevindingen  van  het  literatuuronderzoek  besproken,  zijn  de aanbevelingen  geformuleerd,  de  uitkomsten  van  de  commentaarronde  besproken  en  is  de uiteindelijke leidraad vastgesteld. Na het formuleren van de uitgangsvragen is een systematische literatuurstudie uitgevoerd om de uitgangsvragen  te  beantwoorden  op  basis  van  de  wetenschappelijke  literatuur.  De  specifieke methoden  van  deze  literatuurstudie  zijn  gedetailleerd  beschreven  (zie  hoofdstuk  3  in  het achtergrond document behorend bij deze leidraad). Op basis van deze literatuurstudie, en met in achtneming van de kwaliteit van het gevonden “bewijs”, zijn de aanbevelingen geformuleerd voor de leidraad Participatieve Aanpak op de Werkplek. De concept‐leidraad is vervolgens naar experts uit het veld gestuurd; zowel naar experts binnen de vakgebieden van de betrokken beroeps‐ en brancheverenigingen, zoals bijvoorbeeld Human Factors NL  (vereniging  voor  ergonomie),  als  ook  naar  werkgevers  en  werknemersvertegenwoordigers.  De feedback uit deze expertronde is in de leidraad verwerkt. Vervolgens is in overeenstemming met de werkgroep en de stuurgroep de definitieve versie van de leidraad geformuleerd die voor accreditatie en accordering aan de deelnemende beroeps‐ en brancheverenigingen wordt voorgelegd. Naast de multidisciplinaire leidraad voor de Participatieve Aanpak op de Werkplek worden ook (train‐ de‐trainer) trainingen aangeboden die de implementatie van de leidraad in de praktijk bevorderen. Deze trainingen zijn voor de verschillende professionals op maat gemaakt, en worden aangeboden binnen de voor de beroepsverenigingen en beroepsgroepen geldende opleidingsstructuren.

3. UITGANGSVRAGEN VAN DE LEIDRAAD

De leidraad is gebaseerd op aanbevelingen voortkomend uit de zestal uitgangsvragen welke door de werkgroep geformuleerd zijn. Uitgangsvragen:

1. Welke  definities  worden  er  in  de  literatuur  gebruikt  voor  de  Participatieve  Aanpak  (PA)?

Welke elementen komen overeen en waarin verschillen ze?

1. Wat  is  de  effectiviteit  van  de  PA  toegepast  op  organisatieniveau  ter  bevordering  van  de

gezondheid en veiligheid van werknemers op:

a. Proces uitkomstmaten; zoals fysieke of psychosociale risicofactoren, determinanten

van gedrag, gedrag, communicatie en werktevredenheid;

b. Gezondheid;  zoals  klachten  aan  het  bewegingsapparaat,  mentale  klachten  of

algehele gezondheid;

c. Functioneren; zoals maten van productiviteit, werkprestatie of verzuim;

d. Kosten en baten vanuit maatschappelijk of bedrijfsperspectief.

1. Wat  is  de  effectiviteit  van  de  PA  toegepast  op  individueel  niveau  ter  bevordering  van  de

gezondheid en veiligheid van de werkende in de verzuimbegeleiding of terugkeer naar werk op:

a. Proces uitkomstmaten; zoals fysieke of psychosociale risicofactoren, determinanten

van gedrag, gedrag, communicatie en werktevredenheid;

b. Gezondheid;  zoals  klachten  aan  het  bewegingsapparaat,  mentale  klachten  of

algehele gezondheid;

c. Functioneren; zoals maten van productiviteit, werkprestatie of verzuim;

d. Kosten en baten vanuit maatschappelijk of bedrijfsperspectief.

1. Wat zijn bevorderende en belemmerende factoren voor de implementatie en toepassing van

de PA?

1. Wat zijn waarden, voorkeuren en ervaringen van betrokkenen in de PA?

2. Hoe ziet het proces van de participatieve aanpak op de werkplek er idealiter uit?

De  antwoorden  op  de  uitgangsvragen  zijn  vertaald  in  aanbevelingen  voor  de  leidraad,  welke hieronder worden gegeven. In het achtergrond document, behorend bij deze leidraad, staat in detail de wetenschappelijke verantwoording en de methode van de totstandkoming van de aanbevelingen beschreven.

WAT IS DE PARTICIPATIEVE AANPAK OP DE WERKPLEK?

De Participatieve Aanpak op de Werkplek betreft een aanpak toegepast op het werk bestaande uit een aantal vastgelegde processtappen, bij voorkeur begeleid door een procesbegeleider, waarin een actieve inbreng van alle stakeholders is gewaarborgd en stakeholders consensus bereiken over de belangrijkste  knelpunten  of  verbeterpunten4  en  oplossingen  met  als  doel  de  bevordering  van  de gezondheid en veiligheid op het werk en of de terugkeer naar werk van verzuimende (potentieel) werkenden. De Participatieve Aanpak kan worden toegepast: (1) Op  organisatieniveau  (afdelingsniveau)  in  de  preventie  van  gezondheidsklachten  van groepen van werknemers of ter optimalisatie van het werkproces; (2) Op het niveau van de individuele werknemer ter preventie van gezondheidsklachten, voor het aanpakken van knelpunten in het werk, ter optimalisatie van het werkproces, of in de verzuimbegeleiding of re‐integratie. Belangrijke redenen om de Participatieve Aanpak op de Werkplek uit te voeren zijn dat een hoge betrokkenheid van alle stakeholders maakt dat er knelpunten worden aangepakt die in hun beleving hun  gezondheid/veiligheid  het  meest  in  de  weg  staan  en  dat  bruikbare,  passende  oplossingen worden gekozen met een hoge mate op acceptatie. Hierdoor wordt de kans van opvolging van de nieuwe manier(en) van werken vergroot en lijkt de bevordering van gezondheid en veiligheid een grote kans van slagen te hebben.

HET IS AAN TE BEVELEN DE PARTICIPATIEVE AANPAK IN TE ZETTEN VOOR:

 Het verbeteren van (determinanten van) gedrag;  Het verminderen van blootstelling aan fysieke en psychosociale risicofactoren;  Het verbeteren van functioneren en werkprestatie;  Ter  voorkoming  en  vermindering  van  klachten  aan  het  bewegingsapparaat  en  mentale klachten;  Het verbeteren van algehele gezondheid;  Het verminderen van verzuim of een versnelde terugkeer naar werk;  Het besparen van kosten (vanuit maatschappelijk of bedrijfsperspectief).

VOOR EEN EFFECTIEVE UITVOERING VAN DE PARTICIPATIEVE AANPAK IS HET AAN TE BEVELEN:

 Nauwgezet de zes vastgelegde processtappen van de Participatieve Aanpak te volgen met gebruik van bijbehorende formulieren.  De Participatieve Aanpak te laten begeleiden door een procesbegeleider die getraind is in de methodiek en die over de juiste competenties beschikt (zie appendix 2).

4 In de leidraad wordt vanaf hier alleen nog gesproken van knelpunten, maar dit kunnen dus ook

verbeterpunten zijn; aspecten van het werk die nog niet formeel als knelpunt gezien worden maar wel in aanmerking komen voor verbetering.

STAP 1: CREËREN VOORWAARDEN EN INITIËREN PA

Doel: Waarborgen van draagvlak voor PA en voldoende middelen om PA uit te voeren. Scheppen van duidelijkheid  omtrent  wanneer  en  door  wie  de  PA  wordt  ingezet.  Aanwijzen  procesbegeleider  die getraind is en over de juiste competenties beschikt. STAP 2: KNELPUNTEN ANALYSE Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de knelpunten. STAP 3: OPLOSSINGEN ANALYSE Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de oplossingen. STAP 4: PLAN VAN AANPAK Doel:  Het  formuleren  van  een  duidelijk  Plan  van  Aanpak  met  SMART5  afspraken  over  wie,  wat, wanneer doet voor het realiseren van de oplossingen. STAP 5: IMPLEMENTATIE Doel: Vergroten van de slagingskans van de implementatie van de oplossingen door het bieden van begeleiding en ondersteuning bij implementatie. STAP 6: EVALUATIE Doel: Vaststellen of de knelpunten verholpen zijn. Bedrijfsgrootte Het is volgens de experts van de werkgroep aannemelijk dat de Participatieve Aanpak op organisatie niveau bij grote bedrijven anders werkt en wordt uitgevoerd dan bij kleine bedrijven. Echter op grond van  de  wetenschappelijke  literatuur  kan  hier  niets  over  gezegd  worden  en  lijkt  de  Participatieve Aanpak geschikt in te voeren in zowel grote als kleine bedrijven.

5 SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden.

5. TOEPASSING VAN DE LEIDRAAD IN DE PRAKTIJK

Om toepassing van de leidraad in de praktijk te bevorderen is de leidraad vertaald in trainingen voor de praktijk. Er zijn twee basistrainingen ontwikkeld; 1) Training Participatieve Aanpak op organisatie niveau;  2)  Participatieve  Aanpak  op  individueel  niveau.  Bovendien  is  de  methodiek  voorzien  van praktische formulieren die de uitvoering ondersteunen, zie Appendix 3 (en voor ingevulde versies Appendix 4 en 5) van dit hoofddocument. Tot slot wordt een cliënt versie van de leidraad ontwikkeld die tevens gebruikt kan worden om in bedrijven of organisaties werknemers en werkgevers te informeren wat de methodiek inhoudt en waarvoor deze gebruikt zou kunnen worden.

5.1 Waarborgen van waarden en voorkeuren van betrokkenen bij de  Participatieve Aanpak

De waarden en voorkeuren van alle betrokkenen (primair werkenden en al dan niet een aanwezige leidinggevenden/werkgever)  zijn  per  definitie  gewaarborgd  in  de  methodiek  van  de  Participatieve Aanpak op de Werkplek; het doel is namelijk dat de belangrijkste betrokkenen consensus bereiken over de ervaren knelpunten en oplossingen en in gezamenlijkheid komen tot een plan van aanpak. In de methodiek wordt gepoogd de gelijkwaardigheid van de diverse stakeholders zoveel mogelijk te waarborgen, bij voorkeur door de aanwezigheid van een procesbegeleider zonder “eigen agenda”. Het belang van een onafhankelijk procesbegeleider komt uit het literatuur onderzoek duidelijk naar voren. Een procesbegeleider is essentieel voor het vertrouwen van de deelnemers dat alle belangen worden meegenomen en dat iedereen zich veilig voelt. De Participatieve Aanpak is gericht op een zo goed mogelijk functioneren in het werk. In het geval van verzuim is deze aanpak erop gericht om een werkende zo goed mogelijk weer duurzaam aan de slag  te  helpen.  De  methodiek  richt  zich  niet  op  de  behandeling  van  klachten/pijn,  maar  op  de knelpunten die er zijn in (de terugkeer naar) werk. De Participatieve Aanpak kan goed bestaan naast een (sociaal‐)medische behandeling van de klachten.

5.2 Toepassing van de leidraad bij speciale doelgroepen

Op voorhand zijn er geen doelgroepen uitgesloten van toepassing van deze leidraad. Echter, bij de toepassing van de aanpak op individueel niveau zijn er doelgroepen denkbaar waar geen werkgever in  het  spel  is;  zoals  bij  zelfstandig  ondernemers,  de  vangnetpopulatie  of  jongeren  met  een arbeidsbeperking die door UWV of de gemeente naar opleiding of werk begeleid worden. In deze gevallen  kan  de  Participatieve  Aanpak  toch  een  geschikte  methode  zijn  om  knelpunten  en oplossingen voor een terugkeer naar werk te identificeren. De Participatieve Aanpak kan dan in een aangepaste  vorm  worden  toegepast  waarbij  de  procesbegeleider  ook  de  rol  van  (toekomstig) leidinggevende of werkgever op zich neemt. Zie appendix 6 voor een uitwerking van deze situatie.

5.3 Bevorderende en belemmerende factoren bij toepassing leidraad

Uitgangsvraag 4 had specifiek tot doel de bevorderende en belemmerende factoren bij toepassing van de Participatieve Aanpak op de Werkplek te achterhalen op basis van de (wetenschappelijke) literatuur. Daarnaast is aanvullende input gevraagd aan de leden van de werkgroep en de experts in de expertronde. Tot slot is input verwerkt uit de train‐de‐trainer cursus van de Participatieve Aanpak. De  bevorderende  factoren  zijn  zoveel  mogelijk  verwerkt  in  het  stappenplan  van  de  Participatieve Aanpak. Zie hoofdstuk 4 van het achtergronddocument voor de bronnen waaruit de bevorderende en belemmerende factoren afkomstig zijn. Bevorderende factoren voor het toepassen van de leidraad zijn:

1. Ondersteuning  van  de  participatieve  aanpak  door  de  organisatie  vertaald  in  visie  en

strategie.

1. Actieve betrokkenheid in het proces van alle stakeholders; management, leidinggevenden,

werkenden, P&O en/of arbodienst6.

1. Voldoende  tijd,  financiële  middelen  of  personeel  wordt  ter  beschikking  gesteld  voor  de

participatieve aanpak6.

1. Aanwezigheid  van  of  toegang  tot  benodigde  expertise  over  werken  en  de  relatie  met

gezondheid en indien relevant van veranderingen op organisatie niveau.

1. Een open communicatie met en tussen alle betrokkenen.

2. Het systematisch doorlopen van vooraf gedefinieerde stappen waaruit een specifiek plan van

aanpak volgt.

1. In het proces van de participatieve aanpak is een procesbegeleider aanwezig met de juiste

competenties (zie onder).

1. Het implementatieproces wordt goed gemonitord.

2. Alle stappen van het proces worden goed gedocumenteerd.

3. Dossier is toegankelijk voor alle betrokkenen.

Belemmerende factoren voor het toepassen van de leidraad zijn:

1. De aanpak interfereert teveel met werkprocessen. Dit wordt vooral genoemd in de literatuur

over  de  organisatieaanpak.  Indien  werknemers  te  lang  van  hun  functie  worden weggehouden  voor  bijvoorbeeld  deelname  aan  de  werkgroepen  is  het  draagvlak  voor  de methodiek minder en dus ook de effectiviteit ervan.

5.4 Implicaties van toepassen leidraad op kosten en benodigde middelen

Een belangrijke randvoorwaarde voor het toepassen van de Participatieve Aanpak op de Werkplek is dat  er  voldoende  tijd  en  financiële  middelen  moeten  worden  vrijgemaakt.  Deze  tijd  en  financiële

6 Deze factor kwam als bevorderende factor naar voren uit de literatuur, maar wordt in deze leidraad als een

randvoorwaarde gezien om de methodiek naar behoren uit te kunnen voeren. Vandaar dat deze is opgenomen in Stap 1 van de PA: het creëren van de voorwaarden. middelen  moeten  enerzijds  worden  vrijgemaakt  om  de  aanpak  naar  behoren  uit  te  voeren, anderzijds om de oplossingen voor de knelpunten ook daadwerkelijk in te kunnen voeren. Het is niet te zeggen of de kosten voor oplossingen die voortkomen uit een Participatieve Aanpak anders  zijn  dan  kosten  voor  oplossingen  die  op  een  andere  wijze  tot  stand  zijn  gekomen.  Als bedrijven/organisaties besluiten volgens de Participatieve Aanpak te gaan werken is er met name een kosten‐investering in de vorm van tijd, die wellicht hoger is dan bij andere methodieken. Dat heeft er met name mee te maken dat zowel bij de toepassing op organisatie niveau als de toepassing op individueel niveau alle betrokken daadwerkelijk participeren in het benoemen van de knelpunten en  de  oplossingen,  waar  traditioneel  wellicht  enkel  de  werknemer(s)  die  knelpunten  ervaren geraadpleegd  werden.  Uit  het  literatuur  onderzoek  zijn  er  aanwijzingen  dat  de  aanpak kostenbesparend is, zowel vanuit maatschappelijk als bedrijfsperspectief.

5.5 Hoe verhoudt de leidraad zich tot bestaande wet‐ en regelgeving

Een belangrijke randvoorwaarde voor de methodiek is dat alle stakeholders daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op de uitkomsten van de aanpak. Anders is er geen sprake van een ‘participatieve aanpak’. In die zin is de Participatieve Aanpak op individueel niveau niet geschikt om toe te passen in (externe)  toetsingen  of  beoordelingen  die  plaats  vinden  in  het  kader  van  de  Wet  Verbetering Poortwachter of een WIA aanvraag. De  Participatieve  Aanpak  is  een  methodiek  die  in  twee  settingen  kan  worden  toegepast  en  kan bestaan naast de reguliere begeleiding. De settingen zijn:

1. Arbeidsverhouding werkgever en werkenden;

2. Potentieel werkenden zonder arbeidsverhouding.

3. Arbeidsverhouding

Een arbeidsverhouding kan zijn vormgegeven in de vorm van een arbeidsovereenkomst (werkgevers‐ werknemersverhouding), aannemingsovereenkomst of een overeenkomst van opdracht. In het kader van  de  arbeidsovereenkomst  zijn  specifieke  wettelijke  voorschriften  geldend  ten  aanzien  van arbeidsomstandigheden en medezeggenschap. De  juridische  vraag  is  dan  of  de  methode  voor  werkgever/opdracht  verplicht  is  uit  te  voeren  en werknemers/werkenden verplicht zijn eraan mee te werken. De werkgever is op grond van art. 7:658 lid 1 en 4 BW zorgplichtig voor veiligheid en gezondheid voor werkenden (werknemers en overige arbeidskrachten) op de werkplek. Art. 3 lid 1 onder a en c en van de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet)  kleurt  deze  zorgplicht  in  zekere  zin  met  de  eis  dat  arbeidsplaatsen,  werkmethoden  en arbeidsmiddelen  zoveel  mogelijk  moeten  zijn  afgestemd  op  de  persoonlijke  eigenschappen  van werkenden. Als de werkgever niet voldoet aan zijn zorgplicht is hij in beginsel aansprakelijk voor de schade die zijn werkenden leiden als gevolg van het niet nakomen van zijn zorgplicht. Op  grond  van  artikel  5  van  de  Arbowet  moet  hij  een  Risico  Inventarisatie  en  Evaluatie  (RI&E) opstellen en die communiceren met de werkenden. Onderdeel van de RI&E is het plan van aanpak waarin is vastgelegd welke maatregelen er zijn genomen de geduide risico’s te beperken. Hoewel de Participatieve Aanpak op organisatie niveau op zichzelf geen verplichte methode is, kan het  in  dit  verband  goed  worden  toegepast  in  het  kader  van  de  Risico  Inventarisatie  en  Evaluatie (RI&E). Waar de RI&E goede aanwijzingen geeft voor waar knelpunten in het werk kunnen liggen, worden werkenden met de Participatieve Aanpak gestimuleerd om aan te geven wat voor hun de belangrijkste knelpunten zijn en hoe deze het beste kunnen worden opgelost. Dit levert oplossingen waarvoor het draagvlak groot is omdat ze vanuit de werknemers zelf gegenereerd zijn. De betrokkenheid van de werknemer past ook goed bij art. 12 lid 1 van de Arbowet dat voorschrijft dat werkgever en werknemers samen moeten werken bij de uitvoering van het arbeidsomstandighedenbeleid. Lid 2 van art. 12 schrijft voor dat de werkgever overleg voert met de ondernemingsraad of de personeelsvertegenwoordiging over het arbobeleid en de uitvoering ervan, Bijvoorbeeld de RI&E. Op grond van art. 27 lid d WOR heeft de Ondernemingsraad instemmingsrecht. De Personeelsvertegenwoordiging heeft dat recht op basis van art. 35c WOR. Art.  4  Arbowet  schrijft  de  werkgever  voor  dat  hij  de  inrichting  van  zijn  bedrijfs(processen)  en werkmethoden  en  –hulpmiddelen  aanpast  als  dat  noodzakelijk  is  voor  re‐integratie  van  de gedeeltelijk arbeidsongeschikte werknemer. Op grond van art. 7: 660a BW is de werknemer verplicht hieraan mee te werken aan ‘redelijke re‐integratievoorschriften’. In het kader van het re‐integratierecht is de aanpak ook geschikt om toe te passen en kan juist goed passen  in  het  Plan  van  Aanpak  en  het  Re‐integratieverslag  dat  de  werkgever  moet  opstellen  en waaraan de werknemer moet meewerken (art. 25 lid 6 WIA en de RPEZ). De  Participatieve  Aanpak  als  methode  is  juridisch  gezien  dus  geen  verplicht  instrument  maar  kan goed worden toegepast als effectief instrument voor het realiseren van veiligheid en gezondheid op de werkplek, het voorkomen van risico’s en het bevorderen van re‐integratie.  De werkgever heeft hiertoe een zorgplicht en bijbehorende werkgeversaansprakelijkheid.  De wetgever gaat ervan uit dat werkgever  en  werknemer(s)  op  het  gebied  van  arbeidsomstandigheden  en  re‐integratie samenwerken hetgeen tot uitdrukking komt in gezamenlijk overleg en het instemmingsrecht voor ondernemingen  met  10  medewerkers  of  meer.  In  het  kader  van  re‐integratie  geldt  een medewerkingsverplichting. Overigens zijn zowel de werkgever en de werknemer verplicht zich als goed werkgever te gedragen en daarbij past dat ze ‘redelijk’ omgaan met wederzijdse voorstellen.

2. Potentieel werkenden zonder arbeidsverhoudingen.

Er is geen rechtsregel die de werkgever verplichtingen oplegt ten aanzien van werkenden met wie hij (nog) geen arbeidsverhouding heeft. De potentieel werkende die in een uitkeringssituatie zit zou kunnen worden verplicht mee te werken in het kader van re‐integratie/participatie.

6.1 De financierende instantie had geen invloed op de totstandkoming leidraad

Deze  leidraad  is  tot  stand  gekomen  met  financiering  van  ZonMw,  binnen  de  Valorisatie  en Implementatie impuls van Preventieprogramma 4; Participatie en Gezondheid. ZonMw heeft geen invloed  gehad  op  het  leidraadproces  en  op  de  ontwikkeling  van  de  in  deze  leidraad  gegeven aanbevelingen.

6.2 Onafhankelijkheid van leden van stuurgroep en werkgroep

Alle leden van de stuurgroep en werkgroep is gevraagd conflicterende belangen te melden die het leidraadproces en de ontwikkeling van de aanbevelingen zouden kunnen beïnvloeden. De leden van de  werkgroep  hebben  een  belangenverklaring  ingevuld  waarin  zij  al  hun  relevante  relaties  en belangen  hebben  moeten  aangeven;  hoofdfunctie(s),  nevenfunctie(s),  persoonlijke  financiële belangen, extern gefinancierd onderzoek of andere omstandigheden, verbintenissen of zakelijke of privé  relaties  die  tot  vragen  zouden  kunnen  leiden  ten  aanzien  van  onafhankelijkheid  in oordeelsvorming met betrekking tot de taken van de werkgroep. Voor geen van de leden werden relaties of belangen geïdentificeerd die hun onafhankelijk oordeel in de weg zou kunnen staan en er waren dus geen belemmeringen voor deelname aan de werkgroep. De ingevulde belangenverklaringen zijn desgewenst bij de auteurs van de leidraad op te vragen.

7. HERZIENING VAN DE LEIDRAAD

In de financiering van de totstandkoming van de huidige leidraad zijn geen middelen gereserveerd voor een herziening van de leidraad. Omdat een leidraad de actuele stand van de wetenschap dient weer  te  geven,  adviseren  de  auteurs  van  deze  leidraad  om  deze  leidraad  te  herzien  indien  zich belangrijke nieuwe wetenschappelijke inzichten voordoen, of na maximaal 5 jaar.

Appendix 1 De zes stappen van de Participatieve Aanpak (PA) op de Werkplek

(zie voor wetenschappelijke onderbouwing van de stappen het achtergrond document).

STAP 1: CREËREN VOORWAARDEN EN INITIEREN PARTICIPATIEVE AANPAK

Doel: Waarborgen van draagvlak voor PA en voldoende middelen om PA uit te voeren en duidelijkheid scheppen omtrent wanneer en door wie de PA wordt ingezet.

AANBEVELINGEN

CREËREN VOORWAARDEN: AANBEVELINGEN INITIËREN PA (aanleiding voor toepassen PA doet zich voor):  Maak afspraken in de organisatie wanneer de Participatieve Aanpak wel of niet moet worden toegepast : o Communiceer deze afspraken binnen de organisatie. o Waarborg dat deze afspraken aansluiten bij de huidige wet‐ en regelgeving.  Geef de PA een plek binnen het arbobeleid en het verzuim‐ en re‐ integratiebeleid en pas alle instrumenten hierop aan (integreer formulieren voor PA).  Zorg voor draagvlak voor de PA in de organisatie (werkgever, management, werkvloer, OR, arbodienst en P&O).  Protocolleer de uitvoering van PA binnen de organisatie, leg vast wie de aanpak initieert, wanneer de aanpak wordt ingezet, bij wie, wie betrokken en verantwoordelijkheden van betrokkenen.  Zorg dat betrokken professionals weten in welke situaties de PA moet worden toegepast en zijn getraind in de PA.  Waarborg dat op organisatieniveau budget beschikbaar is voor de PA; voldoende tijd, financiële middelen of personeel worden ter beschikking gesteld voor de PA; voor het proces en de aanschaf of implementatie van oplossingen.  Indien gewenst: maak afspraken met betrekking tot het monitoren van gegevens op organisatieniveau zodat de inzet en effect van PA op organisatie niveau gemonitord kan worden.  Toets of de specifieke situatie voldoet aan de afspraken binnen de organisatie voor het inzetten van de PA.  Wijs een procesbegeleider aan met de juiste competenties (zie uitgangsvraag 4 in achtergronddocument). De procesbegeleider is verantwoordelijk voor het juist verlopen van het proces, voor een optimale communicatie met alle betrokkenen en voor het opstellen van het plan van aanpak en navolgen van de gemaakte afspraken.  Definieer als procesbegeleider de (belangrijkste) stakeholders en wie wanneer voor welke stap bijeengeroepen wordt7. 7 Bij de aanpak op organisatie niveau zijn de stakeholders vaak divers; vertegenwoordigers van een werknemers groep, leidinggevende, werkgever, ondernemingsraad ect. Zie voor meer informatie over de specifieke invulling het achtergrond document. Bij de aanpak op individueel niveau zijn de stakeholders vaak de werknemer en de direct leidinggevende, met op de achtergrond de werkgever. Indien er geen werkgever in 15 MULTIDISCIPLINAIRE LEIDRAAD PARTICIPATIEVE AANPAK OP DE WERKPLEK HOOFDDOCUMENT  Controleer als procesbegeleider voor de start of aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: o alle stakeholders staan achter het gebruik van de PA; o alle stakeholders zijn bereid tot meedoen en volledige inzet; o alle stakeholders zijn het eens over het doel van de PA; bv het zo snel mogelijk duurzaam aan het werk gaan; o er is geen sprake van een hoogoplopend arbeidsconflict of lopende juridische procedure; o er is openheid in het delen van informatie; o voldoende tijd, financiële middelen of personeel zijn ter beschikking gesteld.  Controleer als procesbegeleider of de benodigde kennis in het traject aanwezig is of ingeroepen kan worden, zoals kennis op het gebied van organisaties, ergonomie, veiligheid. Deze kennis kan aanwezig zijn in zijn/haar eigen persoon, in de persoon van (interne of externe) experts, of door stakeholders de kennis te geven door middel van training.  Definieer als procesbegeleider de verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden van betrokkenen met betrekking tot de verschillende processtappen. Beslissingen worden bij voorkeur gezamenlijk genomen door de groep/team. STAP 2: KNELPUNTEN ANALYSE Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de knelpunten AANBEVELINGEN:  Plan als procesbegeleider een bijeenkomst met de belangrijkste stakeholders, bij voorkeur op of vlakbij de werkplek.  Breng met de stakeholders de functies en taken van de betreffende werknemer(s) met knelpunten in kaart.  Laat alle stakeholders afzonderlijk van elkaar knelpunten formuleren en bespreek deze vervolgens met elkaar.  Laat alle stakeholders knelpunten prioriteren en tot consensus komen over de 3 belangrijkste knelpunten die aangepakt gaan worden.  Waarborg als procesbegeleider een open sfeer waarin iedereen evenveel gehoord wordt en kies geen partij.  Gebruik voor deze stap “Formulier knelpunten analyse”. beeld is kan de aanpak ook worden uitgevoerd. Bekijk voor deze specifieke situatie appendix 6 van dit hoofddocument. STAP 3: OPLOSSINGEN ANALYSE Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de oplossingen AANBEVELINGEN:  Plan als procesbegeleider een bijeenkomst met de belangrijkste stakeholders, bij voorkeur op of vlakbij de werkplek.  Laat alle stakeholders afzonderlijk van elkaar oplossingen formuleren per knelpunt en bespreek deze vervolgens met elkaar. Probeer vervolgens in een brainstorm nog nieuwe oplossingen boven tafel te krijgen.  Laat alle stakeholders oplossingen per knelpunt prioriteren op basis van effectiviteit, beschikbaarheid en haalbaarheid.  Neem snel te realiseren oplossingen zoveel mogelijk over in het Plan van Aanpak; “quick wins”.  Waarborg als procesbegeleider een creatief proces waarin zoveel mogelijk oplossingen boven tafel komen zonder rekening te houden met haalbaarheid e.d.  Stel je als procesbegeleider terughoudend op; je mag oplossingen helpen aandragen vanuit je expertise, maar de keuze ligt bij de stakeholders.  Gebruik voor deze stap “Formulier oplossingen analyse”. STAP 4: PLAN VAN AANPAK Doel: Het formuleren van een duidelijk Plan van Aanpak voor het realiseren van de oplossingen. AANBEVELINGEN:  Leg in een plan van aanpak vast wie wat doet en wanneer om de oplossingen te realiseren. Maak afspraken SMART8.  Leg vast wanneer geëvalueerd gaat worden of aan afspraken in Plan van Aanpak voldaan is, bij voorkeur na maximaal 3 weken. Gebruik hiervoor het “Formulier Plan van aanpak”. 8 SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden. STAP 5: IMPLEMENTATIE Doel: Vergroten van de slagingskans van de implementatie van de oplossingen door het bieden van begeleiding en ondersteuning. AANBEVELINGEN:  Monitor als procesbegeleider of de oplossingen daadwerkelijk geïmplementeerd worden.  Verzorg (indien nodig) instructie/begeleiding hoe om te gaan met de oplossingen/werkaanpassingen bij het invoeren van de oplossingen. Doe dit bij voorkeur op de werkplek.  Maak een afspraak voor de evaluatie. STAP 6: EVALUATIE Doel: Vaststellen of de knelpunten verholpen zijn. AANBEVELINGEN:  Ga als procesbegeleider na of de oplossingen uit het Plan van Aanpak zijn ingevoerd.  Indien dit niet het geval is, ga na waarom deze oplossingen (nog) niet zijn ingevoerd.  Bepaal of de oplossingen daadwerkelijk het knelpunt verholpen hebben.  Evalueer de inzet van de PA met betrekking tot tevredenheid, aansluiting bij verwachtingen, betrokkenheid en inzet.  Adviseer stakeholders over eventuele vervolgstappen.

Appendix 2 Competenties van een goede procesbegeleider

(Zie voor onderbouwing hoofdstuk 4 van het achtergrond document). Een goede procesbegeleider:  Beschikt  over  effectieve  gespreksvaardigheden,  “social  problem  solving  skills”  en mediatie technieken waardoor hij/zij: o alle stakeholders kan betrekken; o creativiteit kan stimuleren; o onpartijdig kan blijven; o het proces ondersteunt en niet zelf teveel in expertrol schiet; o het  gesprek  stuurt  van  ervaren  klachten  door  werkende(n)  naar  wat  deze klachten betekenen in termen van knelpunten in het werk.  Heeft voldoende inhoudelijke kennis met betrekking tot (medische) gezondheid en veiligheid en de zakelijke en juridische aspecten indien relevant of heeft toegang tot deze kennis door raadplegen of inzetten van andere experts.  Heeft  een  open  blik,  kan  creatief,  “out‐of‐the‐box”  denken  en  kent  hiervoor verschillende werkvormen/middelen om mensen hiertoe aan te zetten.

FORMULIER KNELPUNT ANALYSE

Hoofdtaken Taak /werkzaamheden Knelpunten (wat, waar en wanneer?) Frequentie Ernst Prioriteit Knelpunten: beantwoord wie, wat, waar, wanneer en hoe het gebeurt ‐> top 3 kiezen (prioriteit) op basis van de frequentie en de ernst Frequentie: geef aan of een bepaalde taak / werkzaamheid vaak voorkomt of niet * = beetje ernstig ** = ernstig *** = zeer ernstig **** = altijd (ieder uur van de dag) FORMULIER OPLOSSINGEN ANALYSE Knelpunten Mogelijke oorza(a)k(en) Oplossingsrichtingen Beoordeling criteria Prioriteit Anticipatie mogelijke problemen 1 2 3 Beoordeling criteria: 1. Oplossing bestaat en is op korte termijn uitvoerbaar 2. Oplossing is niet duur en kan in dit kader aangeschaft worden 3. Oplossing draagt bij aan het wegnemen / verminderen van het knelpunt Scores hierbij: ‐ = negatief scorend op criterium + = positief scorend op criterium (kan variëren van + tot +++ afhankelijk van de mate waarin) +/‐ = heeft zowel positieve als negatieve aspecten ? = is niet bekend Prioriteiten: Prioriteiten worden aangeduid met een cijfer waarbij de hoogste prioriteit het cijfer 1 krijgt

FORMULIER PLAN VAN AANPAK

Knelpunt Oplossing Actie Verantwoordelijke Wanneer Gebeurd

Klachten

Marianne is  een 34‐jarige administratief medewerkster bij een  verzekeringsmaatschappij met een arbeidscontract voor 36 uur per week. Zij is al zo’n zestien  jaar  bekend  met  migraine‐  en  hoofdpijnklachten.  Sinds  een  paar  maanden  is  de  hoofdpijn  duidelijk  erger  geworden,  zonder  dat  hiervoor  een bepaalde oorzaak aan te wijzen is. Wel kan zij zeggen dat haar leven niet loopt zoals zij dat graag zou zien. Momenteel ervaart Marianne ook klachten van moeheid,  vermindering  van  concentratie  en  geheugen,  toegenomen  transpiratie,  tandenknarsen,  overgevoeligheid  voor  licht  en  prikkelbaarheid.  Het slaappatroon is verstoord en 's ochtends is Marianne niet uitgerust en fit. Zij gebruikt medicatie in verband met de hoofdpijnklachten.

Verzuim

Tijdens  het  multidisciplinair  onderzoek  werkt  Marianne  volledig,  zij  heeft  echter  het  afgelopen  jaar  een  paar  maal  kortdurend  verzuimd  vanwege  de klachten. Naar aanleiding hiervan heeft zij recent een gesprek gehad met haar leidinggevende. Marianne  herkent  een  relatie  tussen  de  klachten  en  het  werk.  Zij  geeft  aan  dat  zij  dagelijks  een  hoge  werkdruk  ervaart  vanwege  een  krappe personeelsbezetting in combinatie met haar eigen prestatiedrang. Vooral als ze zich niet lekker voelt tegen het einde van de werkdag als haar klachten zijn toegenomen, vermindert haar concentratie en wil ze eigenlijk liever naar huis. Ze voelt zich niet gesteund en heeft het gevoel dat als het werk haar te veel is, ze het niet kwijt kan bij collega’s. Vooral als het kwartaaleinde er aan zit te komen en ze weer een kwartaaloverzicht moet maken, heeft ze het gevoel dat niemand haar even bij kan staan. Als ze zich ziek meldt, dan ligt het werk er nog gewoon als ze weer terugkomt. Dit maakt dat ze zich niet makkelijk ziek meldt en als ze zich al ziek meldt, zij niet lang wegblijft.

Werkzaamheden

Begin van het jaar heeft er een gesprek plaatsgevonden om eventueel een seniorfunctie te gaan vervullen. Marianne ervaart dit als erkenning voor haar inzet. Vanwege haar verzuim is deze promotie echter twijfelachtig geworden. Zij vertelt dat zij geneigd is problemen van collega's op zich te nemen. Zij heeft een hoog verantwoordelijkheidsgevoel, waardoor zij soms moeilijk afstand kan nemen van haar werk. Marianne merkt dat haar klachten in de loop van de dag toenemen. Vooral na de lunch kan ze zich maar met moeite concentreren. Haar leidinggevende wil graag iedere dag aan het einde van de dag met haar overleggen. Ze heeft moeite om aan te geven dat dit te zwaar voor haar is. Vaak denkt ze nog aan haar werk ’s avonds, aan wat ze allemaal moet doen de volgende dag.

Werk‐privé balans

Dit werkt ook negatief door in haar sociale leven. Zo heeft Marianne recent een leuk weekend afgebroken vanwege de hoofdpijn. Ook wordt zij door haar klachten beperkt in het doen van het huishouden en de boodschappen. Ook is ze lang niet zo vrolijk naar haar dochtertje als ze zou willen. Bovendien moet Marianne 2x per week om 8.30 uur aanwezig zijn, om de telefoon op te nemen, terwijl ze haar dochtertje naar school zou willen brengen. Ze is een alleenstaande moeder en moet op die dagen dus een beroep doen op haar buurvrouw, wat ze liever niet doet, omdat haar buurvrouw voor diens man thuis moet blijven in verband met ernstige hartklachten. Sporten doet ze ook niet meer sinds haar klachten in hevigheid zijn toegenomen. Ze loopt graag hard. Dit kon ze altijd goed combineren met haar dochter, die dan naast haar fietste of even bij een vriendje of vriendinnetje ging spelen.

FORMULIER KNELPUNTEN ANALYSE

Hoofdtaken Taak /werkzaamheden Knelpunten (wat, waar en wanneer?) Frequentie Ernst Prioriteit Administratief werk Dagelijkse werkzaamheden Marianne  kan  haar  werk  niet  bij  een  ander  kwijt  als  ze  het  te  druk  heeft,  zoals bijvoorbeeld bij het maken van de kwartaaloverzichten (te weinig regelmogelijkheden) Dagelijks *** 2 Administratief werk Dagelijks overleg met LG Marianne kan zich niet zo goed concentreren tijdens het dagelijkse overleg aan het einde van de dag Dagelijks ** 1 Administratief werk Ontplooiingsmogelijkheden Marianne  haar  leven  loopt  niet  zoals  zij  wil.  Marianne  wil  graag  doorgroeien (ontplooiingsmogelijkheden)  maar  dit  wordt  niet  toegestaan  doordat  ze  in afgelopen jaar een paar maal kortdurend verzuimd heeft vanwege klachten Jaarlijks * Administratief werk Doornemen werk Marianne kan zich dagelijks moeilijk concentreren op het doornemen van het werk Dagelijks Privé Balans werk‐privé

a. Slaapt slecht door klachten

b. Sociale leven op laag pitje door klachten

c. Lukt niet om het huishouden en de boodschappen te doen

d. Kan dochter niet naar school brengen op 2 dagen per week

Wekelijks /Dagelijks

a. ***

b. *

c. ***

d. **

3 Knelpunten: beantwoord wie, wat, waar, wanneer en hoe het gebeurt ‐> top 3 kiezen (prioriteit) op basis van de frequentie en de ernst Frequentie: geef aan of een bepaalde taak / werkzaamheid vaak voorkomt of niet * = beetje ernstig ** = ernstig *** = zeer ernstig **** = altijd (ieder uur van de dag) FORMULIER OPLOSSINGEN ANALYSE Knelpunten Mogelijke oorza(a)k(en) Oplossingsrichtingen Beoordeling criteria Prioriteit Anticipatie mogelijke problemen 1 2 3 Dagelijks overleg met LG Ivm  vermoeidheid  en  de hoofdpijn die in de loop van de dag toenemen in hevigheid

a. Overleg

’s ochtends plannen

b. Overleg  eens  in  de  2

dagen plannen

a. +

b. +

a. +

b. +

a. +

b. +

1 LG kan niet ochtend Marianne kan haar werk niet bij een ander kwijt als ze het te druk heeft,  zoals  bijvoorbeeld  bij  het maken van de kwartaal overzichten (te weinig regelmogelijkheden)

a. Werkdruk

a.g.v. organisatie

b. Werkdruk  a.g.v.  eigen

werkhouding c. Te weinig regelmogelijkheden

a. Vooral

kijken naar regelmogelijkheden  voor Marianne

b. Tijdens

de kwartaalafsluiting  tijdelijk meer  personeel  in  zetten (organisatorisch) c. Leren aangeven van grenzen

a. +

b. ?

c. +

a. +

b. +/‐

c. +

a. +

b. +

c. + 2 Werk‐privébalans:

a. Slaapprobleem

b. Te  moe  om  huishouden  te

doen

a. Marianne kan het werk

moeilijk loslaten

b. Ze wil alles zelf doen

a. Ontspanningsoefeningen

voor slapen gaan

b. Slaaptherapie

c. Tijdelijk slaapmedicatie

d. Hulp in huishouding

e. Boodschappen

laten bezorgen f. Weekplanning maken voor thuistaken

a. +

b. +

c. +/‐

d. +

e. +

f. +

a. +

b. +

c. +

d. +/‐

e. +

f. +

a. +

b. +

c. +

d. +

e. +

f. +

Beoordeling criteria:

1. Oplossing bestaat en is op korte termijn uitvoerbaar 2. Oplossing is niet duur en kan in dit kader aangeschaft worden 3. Oplossing draagt bij aan het wegnemen / verminderen van het knelpunt Scores hierbij: ‐ = negatief scorend op criterium + = positief scorend op criterium (kan variëren van + tot +++ afhankelijk van de mate waarin) +/‐ = heeft zowel positieve als negatieve aspecten ? = is niet bekend

Prioriteiten:

Prioriteiten worden aangeduid met een cijfer waarbij de hoogste prioriteit het cijfer 1 krijgt FORMULIER PLAN VAN AANPAK Knelpunt Oplossing Actie Verantwoordelijke Wanneer Gebeurd Dagelijks overleg met LG

a. Overleg ’s ochtends plannen

b. Overleg eens in de 2 dagen plannen

Werkoverleg anders inplannen LG & Marianne Marianne kan haar werk niet bij een ander kwijt als ze het te druk heeft, zoals bijvoorbeeld bij het maken van de  kwartaal  overzichten  (te  weinig regelmogelijkheden)

a. Vooral kijken naar regelmogelijkheden

b. Tijdens de kwartaalafsluiting tijdelijk meer personeel

in zetten (organisatorisch) c. Leren aangeven van grenzen

a. Samen met LG kijken

naar  mogelijkheden voor  ondersteuning in het werk tijdelijk

b. Opvang

tijdens kwartaal afsluiting c. Coachingsbegeleiding of  andere  vorm  van begeleiding om werkhouding te veranderen

a. LG

b. LG

c. Marianne samen met LG Werk‐privébalans:

a. Slaapprobleem

b. Te moe om huishouden te doen

a. Ontspanningsoefeningen voor slapen gaan

b. Slaaptherapie

c. Tijdelijk slaapmedicatie

d. Hulp in huishouding

e. Boodschappen laten bezorgen

f. Weekplanning maken voor thuis

a. Therapeutische

begeleiding

b. Slaaptraining

c. In overleg met huisarts

d. In overleg met coach

handiger indelen van huishoudelijke taken Marianne

Casus “ziekteverzuim bij organisatie in de kraamzorg”

Cora  is  meewerkend  leidinggevende  in  een  kraamzorgorganisatie.  Samen  met  haar  team  werkt  ze  in  een  landelijke  omgeving  in  Zuid‐Holland  in  de kraamzorg. Er is een groot probleem: het ziekteverzuim in haar organisatie is 12%. Dat is ver boven het landelijk gemiddelde! Op landelijk niveau wordt er over nagedacht om de diensten binnen de kraamzorg te verkorten, naar 4 uur per dienst. Cora vraagt of dit een goed idee is voor haar organisatie. Het is aan u om te bepalen of dit een goede oplossing is en zo niet, wat dan. In gesprek met Cora (54 jaar) legt ze uit hoe het werk georganiseerd is. Ten eerste valt op dat zij en haar collega’s het werk ontzettend leuk vinden, de vrijheid om de uren in overleg met het gezin zelf in te kunnen delen vindt ze heerlijk. Veel beter dan in het ziekenhuis werken, zoals zij en veel van haar collega’s eerder hebben gedaan. Een kraamverzorgster wordt meestal acht dagen aaneen (in totaal 80 uur) bij een gezin geplaatst waar een kindje is geboren. De eerste drie dagen zijn vaak lange dagen, van 8 á 9  uur.  Maar die zijn  nodig, volgens Cora, om het gezin goed op te  starten.  Het  geeft  haar bovendien  de  kans om psychosociale problemen, zoals postnatale depressiviteit, in een vroeg stadium te signaleren. Het geeft haar ook de kans in te schatten hoeveel hulp de jonge moeder krijgt van haar naaste omgeving en haar partner. Na een drietal dagen worden de diensten normaliter langzaam afgebouwd, tot nog maar een paar uur op de achtste dag. Ze geeft aan dat er zowel voor‐ als nadelen zijn aan de inzet acht dagen achtereen. Een genoemd voordeel is dat zij, en ook andere kraamverzorgenden, het fijn  vinden  als  ze  een  hele  verzorging  in  een  gezin  kunnen  volmaken  en  de  ontwikkeling  van  moeder  en  kind  kunnen  volgen.  Een  nadeel  is  echter  de combinatie van werk‐ en privé. Sommige kraamverzorgenden gaven dan ook aan dat ze acht dagen achtereen werken eigenlijk niet meer ‘van deze tijd’ vinden. Vooral de jongere collega’s van Cora geven aan moeite te hebben om het gezinsleven te combineren met het werk. Cora voelt weinig behoefte voor het verkorten van de diensten. Ze erkent dat het ziekteverzuim hoog is onder de kraamverzorgsters, maar gelooft niet dat het inkorten van de diensten dit zal oplossen. Ze vreest dat een verplichte verkorting gevolgen zal hebben voor de kwaliteit van de dienstverlening indien de uren per dag minder zouden worden. Bij kortere diensten is het niet langer mogelijk om in de eerste dagen van de kraamtijd 8 uur zorg te verlenen, welke wenselijk wordt geacht door alle partijen in verband met het begeleiden van de borstvoeding en het vroegtijdig signaleren van psychosociale problematiek. Cora legt uit wat volgens haar het probleem is achter het ziekteverzuim. Als je je als kraamverzorgende ziek meldt, moet een collega het overnemen. Dat vindt ze vervelend, want een andere collega moet dan jouw gezin overnemen, terwijl ze niet het begin hebben mogen meemaken. Dit maakt dat ze vaak lang wacht met ziekmelden, waardoor ze langer ziek is als ze zich wel ziek meldt. Daarnaast geeft ze toe dat ze zich ook wel eens “preventief” ziekmeldt, dat wil zeggen, als ze aanvoelt dat ze ziek gaat worden maar ze heeft nog niet de eerste dag bij een gezin gehad dan meldt ze zich al ziek. Terwijl ze eigenlijk nog niet zo ziek is. Dit om de collega die haar dienst overneemt de mogelijkheid te geven om de volledige 8 dagen bij het gezin te kunnen zijn. We gaan nu het stappenplan van de Participatieve Aanpak doorlopen en beschrijven per stap wat er uit zou kunnen komen.

STAP 1: CREËREN VOORWAARDEN EN INITIEREN PARTICIPATIEVE AANPAK

Doel: Waarborgen van draagvlak voor PA en voldoende middelen om PA uit te voeren en duidelijkheid scheppen omtrent wanneer en door wie de PA wordt ingezet. Stakeholders:  leidinggevenden, management, werknemers, P&O Stuurgroep: management en P&O Werkgroep: een aantal LG’en, een aantal kraamverzorgsters STAP 2: KNELPUNTEN ANALYSE Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de knelpunten Aan de hand van de WEBA‐analyse (Welzijn Bij Arbeid, TNO) is gekeken naar de volledigheid van de functie en waar mogelijk knelpunten zitten in het werk van de kraamzorg. In de bijlage staat uitgebreider beschreven hoe deze methode toegepast is. In onderstaand formulier “knelpuntenanalyse” ziet u het resultaat met de top 3 aan knelpunten.

FORMULIER KNELPUNT ANALYSE

Hoofdtaken Taak /werkzaamheden Knelpunten  (wat,  waar  en wanneer?) Frequentie Ernst Prioriteit Overleg Overleg met collega’s Kraamverzorgsters melden zich vaak ziek *** **** 1 Signaleren Controle van de kraamvrouw Indien  een  dienst  te  kort  is krijgt  de  kraamverzorgster geen hoogte van psychosociale problemen ** *** 2 Verzorging Verzorgen kraamvrouw en baby Het  werken  in  omgevingen waar  ergonomie  niet  goed  is geeft fysieke belasting *** ** 3 Frequentie / ernst: geef aan of een bepaalde taak / werkzaamheid vaak voorkomt of niet en hoe ernstig het is * = zelden / beetje ernstig ** = soms / ernstig *** = vaak / zeer ernstig **** = altijd (ieder uur van de dag) / heel erg ernstig STAP 3: OPLOSSINGEN ANALYSE Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de oplossingen De  vakbonden  hadden  het  idee  dat  het  beter  zou  zijn  voor  de  te  hoge  werkdruk  als  de  diensten  worden  verkort  naar  4  uur  per  dag.  In  onderstaand formulier staan een aantal oplossingsrichtingen vermeld die het resultaat zijn van wat er in de werkgroep besproken is. FORMULIER OPLOSSINGEN ANALYSE Knelpunten Mogelijke oorza(a)k(en) Oplossingsrichtingen Beoordeling criteria Priori teit Anticipatie mogelijke problemen 1 2 3 Kraamverzorgsters melden zich vaak ziek

1. KV’er  wil  collega  niet

met  onmogelijk  rooster opzadelen

1. KV’er  wil  gezin  niet

besmetten

1. Er  wordt  gekeken  naar  anders

roosteren

1. LG  vraagt  meer  door  naar

oorzaak  ziekmelden  en  zoekt samen met WN naar oplossingen

1. Kortere

diensten (wens vakbonden)

1. +/‐

3. +/‐

4. +/‐

Er is geen rooster programma beschikbaar  dat  dit  oplost  en daarom  moet  het  ontwikkeld worden  .  Verkorten  diensten lijkt niet wenselijk.

3. ‐

2 1 Indien  een  dienst  te  kort  is krijgt  de  kraamverzorgster geen hoogte van psychosociale problemen + + + 1 Uitbreiding  van  taken  pakket van  KV  met  psycho  sociale problemen  lijkt  kans  in  de markt (goedkoopste zorg in de keten) Het  werken  in  omgevingen waar ergonomie niet goed is geeft fysieke belasting Alleen  de  eerste  3  dagen duurt een dienst lang, daarna  is  het  steeds  korter, waardoor moeilijker PS problemen te signaleren LG en WN overleggen wanneer meer tijd  nodig  is  in  een  gezin.  WN  mag hierin  haar  “intuïtie”  gebruiken  en hoeft niet gelijk bewijs te hebben Het  is  bij  de  mensen  thuis niet  ergonomisch  optimaal te maken

1. Bloostelling

verkorten: vaker pauze nemen of  afwisselen  met een andere taak

1. Kijken  naar  welke  aanpassingen

wel mogelijk zijn +/‐ +/‐ ‐ 3 De  vraag  is  of  dit  mogelijk  is. Veel  investering  voor  telkens ander huis / werkplek Beoordelingscriteria:

1. Oplossing bestaat en is op korte termijn uitvoerbaar

2. Oplossing is niet duur en kan in dit kader aangeschaft worden

3. Oplossing draagt bij aan het wegnemen / verminderen van het knelpunt

Scores hierbij: ‐ = negatief scorend op criterium + = positief scorend op criterium (kan variëren van + tot +++ afhankelijk van de mate waarin) +/‐ = heeft zowel positieve als negatieve aspecten ? = is niet bekend STAP 4: PLAN VAN AANPAK Doel: Het formuleren van een duidelijk Plan van Aanpak voor het realiseren van de oplossingen. FORMULIER PLAN VAN AANPAK Knelpunt Oplossing Actie Verantwoordelijke Wan neer Ge beurd Kraamverzorgsters  melden  zich  vaak ziek

1. Er wordt gekeken naar anders roosteren

2. LG

vraagt meer door naar oorzaak ziekmelden  en  zoekt  samen  met  WN  naar oplossingen

1. Kortere diensten (wens vakbonden)

2. Er wordt bij andere organisaties

gekeken  hoe  ze  daar  roosteren en dit probleem oplossen

1. Formulier

opstellen met standaard vragen die dan gesteld moeten worden

1. – (geen prio)

Stuurgroep en werkgroep Indien  een  dienst  te  kort  is  krijgt  de kraamverzorgster  geen  hoogte  van psychosociale problemen LG en WN overleggen wanneer meer tijd nodig is  in  een  gezin.  WN  mag  hierin  haar  “intuïtie” gebruiken en hoeft niet gelijk bewijs te hebben Er wordt een protocol opgesteld om samen na te gaan wanneer er meer tijd ingezet wordt bij een gezin Stuurgroep en werkgroep Het  werken  in  omgevingen  waar ergonomie  niet  goed  is  geeft  fysieke belasting

1. Blootstelling verkorten: vaker pauze nemen

of afwisselen met een andere taak

1. Kijken

naar welke aanpassingen wel mogelijk zijn De  arbodienst  wordt  ingeschakeld om  de  situatie(s)  nog  eens  te bekijken Arbodienst STAP 5: IMPLEMENTATIE Doel: Vergroten van de slagingskans van de implementatie van de oplossingen door het bieden van begeleiding en ondersteuning. In deze stap monitort procesbegeleider of de oplossingen daadwerkelijk geïmplementeerd worden. Er wordt een tijdspad en een evaluatiemoment aan verbonden. Indien nodig verzorgt de procesbegeleider een instructie/begeleiding hoe om te gaan met de oplossingen/werkaanpassingen bij het invoeren van de oplossingen. Dit gebeurt bij voorkeur op de werkplek. STAP 6: EVALUATIE Doel: Vaststellen of de knelpunten verholpen zijn.  De procesbegeleider gaat na of de oplossingen uit het Plan van Aanpak zijn ingevoerd  Indien dit niet het geval is, gaat de procesbegeleider na waarom deze oplossingen (nog) niet zijn ingevoerd  De procesbegeleider bepaalt of de oplossingen daadwerkelijk het knelpunt verholpen hebben  De procesbegeleider evalueert de inzet van de Participatieve Aanpak met betrekking tot tevredenheid, aansluiting bij verwachtingen, betrokkenheid en inzet  De procesbegeleider adviseert de stakeholders over eventuele vervolgstappen

Achtergrondinformatie WEBA analyse

Om te beoordelen of een taak gezond, veilig en goed voor het welzijn van werknemers is kan de WEBA gebruikt worden: Welzijn Bij Arbeid, een checklist die is ontwikkeld door TNO. Er wordt een zevental criteria onderscheiden, aansluitend bij de vereisten van de Arbowet:

1. Creëren van volledige functies. Functies die alleen uit uitvoerend werk bestaan worden “onvolledig” genoemd. Naast de uitvoerende taken moeten er ook andere,

voorbereidende en ondersteunende taken voorkomen.

1. Betrokkenheid bij het oplossen van werkgerelateerde problemen. Het is wenselijk dat er in de functie mogelijkheden aanwezig zijn om terugkerende problemen

rond de werkuitvoering ter sprake te brengen. Bijvoorbeeld: het oplossen van veel voorkomende storingen.

1. Vermijden van kort‐cyclische taken. Als een handeling zich na een korte tijd (bijvoorbeeld 1,5 minuut) weer herhaalt, dan is dat een kort‐cyclische handeling of

taak. Als men veel kortcyclisch werk verricht dan leidt dat vaak tot eenzijdige lichamelijke en geestelijke belasting.

1. Moeilijkheidsgraad van het werk. Als alle taken zo’n beetje automatisch verricht kunnen worden of als men bij elke taak moet nadenken, dan is er te weinig

variatie in de functie. Denk bijvoorbeeld aan: intensief moeten nadenken, informatie onthouden, de aandacht erbij houden, alert zijn, veel dingen tegelijk in de gaten houden, leert regelmatig nieuwe dingen.

1. Autonomie. Het zelf kunnen variëren van het werktempo en werkwijze is van belang voor de regulering van de werklast. Als externe factoren het werktempo

bepalen is variatie van werk van belang. Variatie in werkwijze wordt verkregen door verschillende volgorden van handelingen en verschillende methoden te kiezen in de uitvoering van een taak.

1. Contacten met collega’s. Behalve sociaal contact is samenwerkingscontact van belang. Samen met collega’s aan een product, dienst of klant kunnen werken of

elkaar een handje kunnen helpen tijdens drukte.

1. Informatie over werkplek en organisatie. Informatie over het eigen werk en de totale activiteiten van de organisatie dient beschikbaar te zijn (werkoverleg).

Daarnaast is een snelle terugkoppeling van de resultaten (kwaliteit van product of dienst) van het eigen werk gewenst. De beoordeling van een functie aan de hand van deze criteria levert een welzijnsprofiel op dat vervolgens als onvoldoende, voldoende of neutraal scoort. De WEBA richt zich niet op risico’s die met de persoonlijke eigenschappen van de medewerker samenhangen (zoals bijvoorbeeld opleidingsniveau of persoonlijkheid). Deze risico’s zijn ook belangrijke oorzaken van stress en onvoldoende leren, maar de werkgever kan door aanpassingen in arbeidsinhoud en organisatie van het werk dergelijke risico’s niet wegnemen. De WEBA inventariseert ook geen gezondheidsklachten en subjectieve werkdruk van individuen.

Appendix 6 De participatieve aanpak als er geen werkplek of werkgever in beeld is

Bij  de  toepassing  van  de  Participatieve  Aanpak  op  individueel  niveau  zijn  er  populaties  denkbaar waar  er  geen  direct  leidinggevende  in  het  spel  is;  zoals  bij  zelfstandig  ondernemers,  de vangnetpopulatie (verzuimende werknemers die geen werkgever meer hebben) of jongeren/mensen met een arbeidsbeperking die door UWV of de gemeente naar opleiding of werk begeleid worden. In deze gevallen kan het toch wenselijk zijn om een Participatieve Aanpak toe te passen om knelpunten en oplossingen voor een terugkeer naar werk te identificeren. De Participatieve Aanpak kan dan in een aangepaste vorm worden toegepast waarbij de procesbegeleider ook de rol van (toekomstig) leidinggevende/werkgever op zich neemt. In het onderzoek van Vermeulen ea (Proefschrift: Return to work for temporary agency workers and unemployed  workers,  sick‐listed  due  to  musculoskeletal  disorders,  2012)  werd  een  participatieve terugkeer  naar  werk  methode  ontwikkeld  voor  zieke  werkers  zonder  dienstverband.  De  methode bestond uit een gestructureerd stapsgewijs protocol gericht op het maken van een plan van aanpak voor werkhervatting op basis van consensus met de mogelijkheid van een tijdelijke (therapeutische) werkplek  voor  werkhervatting.  Het  protocol  werd  uitgevoerd  door  de  zieke  werker  en  de arbeidsdeskundige,  die  de  rol  van  toekomstig  werkgever  op  zich  nam,  onder  begeleiding  van  een procescoach. Vermeulen ea onderzocht de effectiviteit van de Participatieve Aanpak bij de vangnetpopulatie en vond  een  significant  effect  op  de  terugkeer  naar  werk.  De  mensen  die  de  Participatieve  Aanpak ontvingen gingen na 161 dagen (mediaan) weer aan het werk, terwijl de mensen in de controle groep na 299 dagen (mediaan) gingen werken. Het significante voordeel voor de Participatieve interventie trad wel pas na 90 dagen op. Dus voor de mensen die binnen 90 dagen terugkeerden naar het werk, maakte het geen verschil of zij de interventie of controle conditie kregen. Voor meer informatie zie: Vermeulen SJ, Anema JR, Schellart AJ, van MW, van der Beek AJ: Intervention mapping for development of a participatory return‐to‐work intervention for temporary agency workers and unemployed workers sick‐listed due to musculoskeletal disorders. BMC Public Health 2009, 9: 216. Vermeulen SJ, Anema JR, Schellart AJ, van MW, van der Beek AJ: Cost‐effectiveness of a participatory return‐to‐ work intervention for temporary agency workers and unemployed workers sick‐listed due to musculoskeletal disorders: design of a randomised controlled trial. BMC Musculoskelet Disord 2010, 11: 60. *Vermeulen  SJ,  Anema  JR,  Schellart  AJ,  Knol  DL,  van  MW,  van  der  Beek  AJ:  A  participatory  return‐to‐work intervention  for  temporary  agency  workers  and  unemployed  workers  sick‐listed  due  to  musculoskeletal disorders: results of a randomized controlled trial. J Occup Rehabil 2011, 21: 313‐324. *Vermeulen SJ, Heymans MW, Anema JR, Schellart AJ, van MW, van der Beek AJ: Economic evaluation of a participatory  return‐to‐work  intervention  for  temporary  agency  and  unemployed  workers  sick‐listed  due  to musculoskeletal disorders. Scand J Work Environ Health 2013, 39: 46‐56.

Leden van de stuurgroep

Naam Inhoudelijke expertise Organisatie of instelling Prof. dr. Han Anema Verzekeringsarts, bedrijfsarts, onderzoeker VU medisch centrum (VUmc), Amsterdam Dr. Frederieke Schaafsma Bedrijfsarts en onderzoeker VU medisch centrum (VUmc), Amsterdam Dr. Maaike Huysmans Onderzoeker, ergonoom VU medisch centrum (VUmc), Amsterdam Prof. dr. S.E. Kramer Onderzoeker  bij  KNO‐ audiologie VU medisch centrum (VUmc), Amsterdam Prof. dr. T. Rustemeijer Dermatoloog, onderzoeker VU medisch centrum (VUmc), Amsterdam Mr. T.W.J. Wildeboer Directeur STECR, Lector STECR, Expertise centrum participatie, Utrecht / Capabel Hogeschool

Leden van de werkgroep

Naam Inhoudelijke expertise Organisatie of instelling Dhr. Herke de Blank Arbeidsdeskundige Nederlandse Vereniging van Arbeidsdeskundigen (NVVA), Nijkerk Ir. Huib Arts Arbeidshygiënist Nederlandse Vereniging voor Arbeidshygiëne (NVvA), Eindhoven Prof. dr. Carel Hulshof Bedrijfsarts Nederlandse Vereniging voor Arbeids‐ en Bedrijfsgeneeskunde (NVAB), Utrecht Drs. Nico Tensen Verzekeringsarts Nederlandse Vereniging voor Verzekeringsgeneeskunde (NVVG), Utrecht Dhr. Rob Drullman Audioloog Federatie Audiologische Centra Nederland (FENAC), Utrecht Mw. Marleen van Oosterhout Ergotherapeut Ergotherapie Nederland (EN), Utrecht Mw. Petra Jonker Arboverpleegkundige Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland (V&VN Arboverpleegkundigen)